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A Sucessão como ela é, obra de Emerson de Almeida

“O que caracteriza a boa liderança
é a capacidade de fazer seu sucessor ainda em vida
e no auge de sua vitalidade.”
Emerson de Almeida

Dentre os atuais desafios do cooperativismo financeiro está a definição de critérios e a adoção prática de uma política de sucessão para a alta administração (estatutários) da cooperativa. O tema ainda é recente e pouco discutido nas cooperativas, talvez pela falta de inspirações ou modelos bem sucedidos. Com este objetivo apresentamos abaixo uma pequena síntese de um livro que aborda este tema.

Em seu livro “A sucessão como ela é”, o autor Emerson de Almeida, cofundador da Fundação Dom Cabral, registra suas experiências, análises e também trocas com outros profissionais, para dar fundamentação ao que entende ser adequado quanto ao tema sucessão. Na visão de Emerson, a sucessão deve ser planejada no auge da carreira do profissional. Defende também a sucessão planejada, evitando trocas abruptas.

Para o autor, a sucessão, “é como os ciclos das árvores, no qual as folhas e frutos desgastados caem e só assim a planta tem energia para o nascimento e crescimento de novas folhas e frutos, e estes podem ser mais viçosos do que os da estação anterior”. Ao referir-se à situações envolvendo o fundador da empresa destaca que “o fundador cria a empresa e, em certas circunstâncias, pode levá-la à destruição … A permanência estendida à frente das operações, quando o élan físico e intelectual dá mostras de fadiga, gera deterioração – às vezes irreversível – ao ritmo da organização”.

É desejo da maioria dos dirigentes, especialmente dos fundadores, que sua criatura seja eterna, mas Peter Drucker, na sua última entrevista, chamou a atenção para essa dificuldade, expressando sua crença de que a maioria das organizações é feita para durar em torno de 30 anos.

Quando a sucessão se dá de maneira abrupta, em função de uma ruptura inesperada ou premeditada, a empresa tende a instabilidade, e os mandatos de presidentes são intermitentes e curtos. Por outro lado, nas sucessões que acontecem em ambientes que inspiram confiança e harmonia e decorrem de um processo contínuo de desenvolvimento de líderes a sequência é de estabilidade e os mandatos são alongados.

De forma a enriquecer a discussão, o autor traz como exemplos a sucessão não programada da TAM e da Usiminas, que apesar de sua origem e setores tão diferentes, passam por situações semelhantes. “De 2001, quando da morte por acidente de helicóptero do Comandante Rolim Adolfo Amaro, até 2015, a TAM teve 7 presidentes – em média, um a cada dois anos; de 2008, ano em que Rinaldo Campos Soares foi substituído, até agora, foram 5 presidentes na Usiminas – em média, um a cada 18 meses”. “Se em condições normais a troca de um presidente já provoca mudanças significativas na estrutura e estratégia de uma empresa, imagine o que uma prolongada descontinuidade pode provocar em termos de mudanças em cascata, tanto de diretores e chefias quanto de orientações estratégicas e processos de trabalho”. É por conta disto que Emerson enfatiza a “conveniência de um processo programado de sucessão e a importância do desenvolvimento contínuo de gestores como parte da sucessão em geral, pois essa é uma condição básica para o futuro de qualquer organização, e é também uma questão de segurança para o caso de um infortúnio”.

Emerson traz como um de seus aprendizados a hora de “deixar a cadeira de principal executivo, que, em minha opinião, deve ser no auge da vitalidade. Embora controverso, o estabelecimento de uma referência de idade facilita o balizamento.” “O líder consciente encaminha sua substituição no auge da carreira, assumindo papel mais estratégico sem interferência direta na operação ou, quando as circunstâncias permitem, deixando a organização”.

Emerson registra também o sentimento que atinge as pessoas que deixam a empresa: “quando associada à aposentadoria, essa perda lembra a morte, mas não a da finitude de vida, e sim a morte pelo esquecimento, por isso a importância de criar outros interesses além da empresa”, como a casa, a família, trabalho voluntário, atividades lúdicas ou mesmo de natureza empresarial, mas diferentes da anterior. O jogador de futebol morre duas vezes, sendo que a primeira delas é quando o atleta para de jogar. “Existem maneiras de minimizar os efeitos dessa perda, e uma delas é a fixação de um limite de idade para a substituição (ideia polêmica e, às vezes, contestada), o que daria tempo para que o ocupante do cargo fosse assimilando gradativamente a ideia de substituição”. Apesar deste sentimento, “a renovação é uma das peças-chave para o processo de vitalidade de uma empresa, e no conceito da renovação estava implícita a ideia de sucessão”.

Ao mencionar o papel dos conselhos, quando da sucessão do principal executivo, Emerson ressalta que “o olhar sobre o processo de sucessão nas diferentes empresas destaca a importância crescente dos conselhos de administração e tendência de torná-los mais profissionais.” “Os conselheiros deveriam se manter atentos à inclinação do executivo de manipular o processo, escolhendo um candidato por ser garantia de continuidade de sua administração e não por representar necessariamente a melhor opção.” E continua, “uma das funções mais importantes dos conselheiros quanto à sucessão: garantir a existência de um programa contínuo de desenvolvimento gerencial em âmbito da empresa, assegurando, assim, a permanente emersão de potenciais candidatos à liderança”. E finaliza, “a melhor fonte de candidatos a presidente é a própria empresa”, lembrando que neste caso a referência é a presidente executivo, ou o principal executivo da empresa.”

Oportuno registrar que “enriquece o processo a empresa que se preocupa em definir com antecedência para onde quer ir – sua futura direção estratégica e sua liderança organizacional -, para depois definir o perfil do candidato.” “Escolher o candidato mais indicado para um momento preciso da empresa é obviamente o objetivo principal, mas não é o único, pois, nesse processo, também é importante preservar os candidatos não escolhidos e de alto potencial para o futuro (para uma próxima sucessão, por exemplo), evitando a síndrome do candidato preterido.

Por fim, Emerson lembra que “é ilusório imaginar que o caminho é como uma estrada recém-inaugurada, pavimentada e sinalizada, sem curvas nem obstáculos e muito menos veículos conduzidos distraidamente na contramão”. “O processo de sucessão não deve seguir um roteiro unicamente racional”.

Como a plataforma dessa estação, que é a vida, a permanência no cargo de presidente é transitória e passageira, e a sucessão é como o trem que renova a empresa. Entretanto, cabe aqui lembrar que muitos líderes tem dificuldade de enfrentar o fato de que devem “assim chegar e partir””.


A Sucessão como ela é: de sentimentos a jogos políticos nas organizações é uma obra de Emerson de Almeida, publicado pela Editora Benvirá, 2016

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